„Die meisten Übergeber kommen fünf Jahre zu spät", ein Nachfolgeberater im Gespräch.

Deutschland steht vor einer Nachfolgewelle: Das IfM Bonn rechnet mit rund 38.000 übergabereifen Unternehmen pro Jahr, das KfW-Nachfolge-Monitoring zählt Hunderttausende Inhaber, die ihre Übergabe in den kommenden Jahren regeln wollen, während die Zahl der Übernahmeinteressierten seit Jahren sinkt. Wir sprachen mit einem Nachfolgeberater aus Nordrhein-Westfalen, der seit gut fünfzehn Jahren kleine und mittlere Betriebe durch Übergaben begleitet. Er bat um Anonymität, um offen über laufende Mandate und Kaufpreise sprechen zu können; sein Name und seine Kanzlei sind der Redaktion bekannt. Das Gespräch wurde für die Veröffentlichung gekürzt und redigiert.

„Der Kalender ist das erste Problem"

Erfolgszeitung: Sie begleiten seit fünfzehn Jahren Übergaben. Was hat sich verändert?

Das Kräfteverhältnis zwischen Verkäufern und Käufern, und zwar grundlegend. Vor zehn Jahren konnte ein gesunder Betrieb zwischen mehreren Interessenten wählen. Heute habe ich für manche Mandate über ein Jahr lang keinen einzigen ernsthaften Kaufinteressenten, bei Betrieben, die ordentlich verdienen. Die Demografie trifft beide Seiten: Die Übergeber werden mehr, die potenziellen Übernehmer weniger. Das ist keine Konjunkturdelle, das ist eine Verschiebung für die nächsten fünfzehn Jahre.

Woran scheitern Übergaben am häufigsten?

Am Kalender, dann am Preis. Die meisten Übergeber kommen fünf Jahre zu spät. Mit 67 anzurufen und zu sagen, ich will nächstes Jahr raus, das ist, als wollte man ein Haus verkaufen und fängt am Tag der Besichtigung mit dem Aufräumen an. Eine saubere Übergabe braucht drei bis fünf Jahre: Zahlen aufbereiten, den Betrieb vom Inhaber lösen, steuerliche Struktur ordnen, dann erst die Suche.

Und der Preis?

Der Inhaber rechnet Lebensleistung, der Käufer rechnet Ertragswert. Ein Betrieb mit 120.000 Euro bereinigtem Jahresertrag ist für den Käufer je nach Branche das Vier- bis Sechsfache wert, der Inhaber hat aber 800.000 im Kopf, weil die Halle mal so viel gekostet hat und dreißig Jahre Arbeit drinstecken. Diese Lücke ist die häufigste Blockade. Der Markt korrigiert das übrigens nicht durch Verhandlung, sondern durch Schweigen: Auf ein überteuertes Angebot meldet sich schlicht niemand.

„Verkäuflich ist, was ohne den Chef läuft"

Was macht einen kleinen Betrieb aus Käufersicht attraktiv?

Drei Dinge. Erstens: Er läuft ohne den Inhaber. Mein Standardtest ist die Vier-Wochen-Frage, kann der Chef vier Wochen verreisen, ohne dass Aufträge liegen bleiben? Wenn nein, kauft der Käufer keinen Betrieb, sondern einen Arbeitsplatz mit Risiko. Zweitens: nachvollziehbare Zahlen, drei saubere Jahresabschlüsse, eine ehrliche Nachkalkulation. Drittens: eine Mannschaft, die bleibt. Bei einem Zwölf-Mann-Betrieb hängen am Gesellenstamm oft mehr Kaufargumente als an den Maschinen.

Wie finanzieren Käufer heute den Kaufpreis?

Überwiegend fremd. Üblich ist ein Baustein-Modell: 15 bis 25 Prozent Eigenmittel, dazu ein Förderkredit, Übernahmen gelten als Gründung, also stehen ERP-Programme und Bürgschaftsbanken offen, und ein Hausbankdarlehen. Was Abschlüsse spürbar beschleunigt, ist ein Verkäuferdarlehen: Der Übergeber lässt zehn, zwanzig Prozent des Preises als nachrangiges Darlehen stehen. Das ist für die Bank ein starkes Signal, denn niemand kennt die Risiken des Betriebs besser als der, der ihn verkauft.

Welche Betriebe verkaufen sich derzeit gut, welche gar nicht?

Gefragt ist alles mit planbaren Erträgen und Personal: Elektro- und SHK-Betriebe mit Wartungsverträgen, Pflegedienste, spezialisierte Zulieferer mit Rahmenverträgen. Da melden sich auch strategische Käufer und gelegentlich Beteiligungsgesellschaften, die kleine Betriebe einer Branche bündeln. Schwer bis unverkäuflich: inhabergeführte Läden in B-Lagen, Gastronomie ohne Immobilie, alles, was faktisch nur aus dem Chef und einem Kundenstamm besteht. Und, das sage ich ungern: Betriebe, deren letzter Investitionsschub zehn Jahre zurückliegt. Der Käufer preist den Nachholbedarf ein, der Verkäufer empfindet das als Beleidigung, dabei ist es nur Mathematik.

Familieninterne Nachfolge, Auslaufmodell?

Nicht Auslaufmodell, aber Minderheit. In meinen Mandaten übernimmt vielleicht in einem von vier Fällen ein Familienmitglied, Tendenz fallend; die Kinder sind studiert, angestellt, oft in einer anderen Stadt. Der Normalfall ist heute der Verkauf an einen Mitarbeiter oder an Externe. Den Verkauf an den eigenen Meister halte ich oft für die beste Lösung, er kennt Kunden und Betrieb, das Ausfallrisiko ist geringer. Nur reden viele Inhaber zu spät mit ihm; dann hat er sich anderweitig gebunden oder selbst gegründet.

Wie läuft eine Preisverhandlung konkret ab, wenn die Vorstellungen weit auseinanderliegen?

Über die Struktur, nicht über den Betrag. Wenn zwischen Angebot und Forderung 150.000 Euro liegen, verhandelt man nicht die Mitte, sondern baut Brücken: ein Earn-out, bei dem ein Teil des Preises von den Umsätzen der nächsten zwei, drei Jahre abhängt. Oder der Übergeber bleibt ein Jahr als bezahlter Berater an Bord, das sichert den Kundenübergang und ist faktisch ein Preisbestandteil. Wichtig ist nur, dass die Bedingungen messbar und schriftlich sind. Ich habe Earn-outs an der Frage scheitern sehen, wer eigentlich die Buchhaltung führt, aus der sich die Zielerreichung ergibt.

Welche Rolle spielt die Hausbank des Betriebs?

Eine größere, als beide Seiten denken. Die Hausbank kennt die Kontoumsätze seit Jahren, sie kann eine Übernahmefinanzierung schneller und oft günstiger darstellen als ein fremdes Institut, das erst Vertrauen aufbauen muss. Für den Käufer lohnt darum ein früher, offener Termin dort. Umgekehrt gilt: Wenn die Hausbank des Betriebs abwinkt, ist das ein Signal, das man ernst nehmen sollte. Die wissen etwas.

„Der Betrieb muss vom Inhaber getrennt werden, auch emotional"

Was raten Sie einem Inhaber, der heute 58 ist?

Jetzt anfangen, auch wenn zehn Jahre Zeit scheinen. Erstens die Zahlen: drei Jahre aufgeräumte Abschlüsse, Privates raus aus der GuV. Zweitens Verantwortung abgeben, eine zweite Führungsebene, und sei es nur ein Meister mit Prokura. Drittens die Immobilie klären: Betrieb und Grundstück trennen, das erweitert den Käuferkreis enorm, weil dann auch jemand kaufen kann, der die Immobilie nicht stemmen will. Und viertens ehrlich mit sich selbst sein: Wovon lebe ich danach, und was mache ich montags um neun? Ich habe Übergaben an der fehlenden Antwort auf die letzte Frage scheitern sehen, nicht am Geld.

Wie tief prüft ein Käufer einen Zwölf-Mann-Betrieb, volle Due Diligence wie beim Konzernkauf?

Nein, aber gründlicher, als Verkäufer erwarten. Standard sind drei Jahresabschlüsse mit Summen- und Saldenlisten, die zehn größten Kunden mit Umsatzanteilen, alle Dauerverträge: Miete, Leasing, Wartung, Arbeitsverträge mit Sondervereinbarungen, und der Zustand der Anlagen mit Wartungshistorie. Dazu kommen die unangenehmen Fragen: schwebende Gewährleistungsfälle, Rückstände bei Kasse und Berufsgenossenschaft, mündliche Absprachen mit Kunden. Mein Rat an Verkäufer: diese Mappe vor der Käufersuche zusammenstellen, nicht während. Wer auf die dritte Nachfrage erst suchen muss, verliert Vertrauen und Tempo, und Tempo ist in diesen Prozessen Geld, weil jeder Monat Hängepartie das Risiko erhöht, dass eine Seite abspringt.

Was kostet Beratung bei einer Übergabe, und lohnt sie sich?

Je nach Umfang. Eine Wertermittlung mit Bericht liegt bei kleinen Betrieben grob zwischen 3.000 und 8.000 Euro, eine Begleitung über den ganzen Prozess kostet meist ein niedriges einstelliges Prozent des Kaufpreises. Das BAFA bezuschusst Beratung für Bestandsunternehmen. Ob sich das lohnt, kann jeder selbst prüfen: Schon eine um zwei Monate kürzere Verhandlung oder ein sauber strukturierter steuerlicher Übergang holt das Honorar in der Regel mehrfach herein. Aber ich bin da befangen, das gehört dazugesagt.

Zur Einordnung der Redaktion: Die Marktdaten zur Übergabewelle haben wir in einer Marktnotiz zur Nachfolgewelle im Mittelstand zusammengefasst. Käufer, die eine Übernahme finanzieren wollen, finden die Anforderungen der Institute im Beitrag Businessplan für die Bank; Übernahmen werden dort wie Gründungen geprüft, mit dem Vorteil belastbarer Vergangenheitszahlen.