Vom ersten Gespräch zur Bankzusage: Wie bei Erfolgsplaner ein Businessplan entsteht

Ein Businessplan hat genau einen Härtetest, und der findet nicht am Schreibtisch statt. Er findet in einem Besprechungsraum einer Bank statt, dauert häufig 60 bis 90 Minuten und entscheidet darüber, ob aus einem Vorhaben eine Finanzierung wird. Das Beratungshaus Erfolgsplaner aus Borchen bei Paderborn hat seine Arbeit auf diesen Moment ausgerichtet. Wir haben uns den Entstehungsprozess eines Plans dort im Detail erklären lassen. Ein Werkstattbericht, entstanden im Rahmen einer Anzeigen-Kooperation.

Schritt eins: Das Konzept muss eine Rechnung werden

Am Anfang steht ein langes Gespräch über das Vorhaben, nicht über Formulare. Was genau wird verkauft? An wen? Zu welchem Preis, und warum ausgerechnet zu diesem? Wer sind die Wettbewerber im Umkreis, und was machen die besser oder schlechter? Aus diesen Antworten entsteht die Grundstruktur des Plans. Die wichtigste Weiche wird dabei früh gestellt: Jeder Umsatz im Plan wird als Menge mal Preis aufgebaut. Ein Friseursalon plant nicht 180.000 Euro Jahresumsatz, sondern 22 Kunden am Tag zu einem Durchschnittsbon von 38 Euro an 260 Öffnungstagen. Das klingt nach einer Formalie, ist aber der Unterschied zwischen einer Behauptung und einer Rechnung. Erst die Rechnung macht eine Planung überprüfbar, für den Gründer selbst und später für die Bank.

In dieser Phase fallen auch die unbequemen Fragen. Reicht die Laufkundschaft am Standort für 22 Kunden am Tag? Ist der kalkulierte Preis am Markt durchsetzbar, oder liegt der Wettbewerber zwei Straßen weiter zehn Euro darunter? Nach Erfahrung des Teams scheitern mehr Vorhaben an einer zu optimistischen Mengenannahme als an den Kosten. Das hat einen einfachen Grund: Die Kosten stehen im Mietvertrag und im Angebot des Küchenbauers. Die Kundenzahl steht nirgends. Sie ist die weichste Stelle jedes Plans, und genau deshalb verdient sie die härteste Prüfung.

Manchmal endet diese Phase auch mit einer Absage. Wenn die Standortdaten das Mengengerüst nicht tragen, sagt das Team das dem Gründer, bevor Geld in einen Plan fließt, der bei der Bank keine Chance hat. Ein abgelehntes Mandat ist ärgerlich. Ein Kredit für ein Vorhaben, das nicht trägt, ist deutlich teurer.

Schritt zwei: Der Zahlenteil

Der Zahlenteil eines Businessplans besteht bei Erfolgsplaner aus drei Bausteinen, die ineinandergreifen. Der Kapitalbedarfsplan listet Investitionen, Warenerstausstattung und Gründungskosten auf, dazu eine Position, die in selbst geschriebenen Plänen fast immer fehlt: die Anlaufreserve für die ersten Monate, in denen Miete, Personal und Versicherungen laufen, bevor der Umsatz sie trägt. Die Rentabilitätsvorschau rechnet drei Planjahre durch, vom Umsatz über Wareneinsatz und Personalkosten bis zum Ergebnis vor Steuern, mit begründeten Quoten statt Wunschmargen. Und die Liquiditätsplanung läuft monatlich über mindestens zwölf Monate. Sie beantwortet eine Frage, die keine Jahresbetrachtung beantworten kann: Ist das Konto in jedem einzelnen Monat gedeckt?

Der Unterschied zwischen Rentabilität und Liquidität wird in der Praxis regelmäßig unterschätzt. Ein Betrieb kann auf dem Papier profitabel sein und trotzdem im achten Monat zahlungsunfähig werden, weil die Steuervorauszahlung, die Nachzahlung des Energieversorgers und die Reparatur der Kühltheke in denselben Monat fallen. Die Monatsplanung macht solche Engpässe sichtbar, solange sie noch auf dem Papier stehen und nicht auf dem Kontoauszug.

Parallel entsteht die Finanzierungsstruktur. Öffentliche Instrumente stehen dabei am Anfang der Überlegung, nicht am Ende. Der ERP-Gründerkredit der KfW nimmt der Hausbank über die Haftungsfreistellung einen Teil des Risikos ab, was die Zusage erleichtern kann. Bürgschaftsbanken springen ein, wenn Sicherheiten fehlen. Der Gründungszuschuss der Agentur für Arbeit kann bei Gründungen aus der Arbeitslosigkeit die private Lebensführung in der Anlaufphase absichern. Welche Bausteine kombiniert werden, hängt von Kapitalbedarf, Eigenmitteln und Lebenslage des Gründers ab. Und bei allem gilt: Über die Bewilligung entscheidet das Institut, nicht der Plan. Der Plan sorgt dafür, dass die Entscheidung auf Grundlage einer sauberen Rechnung fällt.

Schritt drei: Der Plan wird angegriffen

Bevor ein Plan das Haus verlässt, wird er intern zerlegt. Ein Kollege, der an dem Mandat nicht mitgearbeitet hat, übernimmt die Rolle des skeptischen Kreditprüfers und stellt die Fragen, die auch im Banktermin kommen werden. Was passiert bei 20 Prozent weniger Umsatz? Wie lange reicht die Liquidität, wenn die Anlaufphase doppelt so lange dauert wie geplant? Welche Kostenposition ist die weichste, und was steht dahinter? Warum sollte dieser Standort funktionieren, wenn der Vorgänger dort aufgegeben hat?

Ein Plan, der diese Fragen erst im Banktermin zum ersten Mal hört, ist nicht fertig. Ein Plan, der sie im Dokument bereits beantwortet, verändert die Dynamik des Gesprächs. Der Firmenkundenberater findet seine eigenen Einwände vorweggenommen, sauber gerechnet, mit Szenario und Gegenmaßnahme. Ab diesem Punkt diskutieren beide Seiten über Konditionen und Sicherheiten, nicht mehr über die Frage, ob das Vorhaben ernst zu nehmen ist.

Den Abschluss bildet die Generalprobe mit dem Gründer. Das Dokument trägt die Finanzierung nämlich nur zur Hälfte. Die andere Hälfte ist der Mensch, der sein Vorhaben in zehn Minuten frei erklären kann, seine drei wichtigsten Kennzahlen ohne Blättern nennt und bei der Szenariofrage nicht überrascht wirkt. Geübt wird so lange, bis das sitzt. Manche Gründer brauchen einen Durchlauf, andere vier.

Was am Ende zählt

Erfolgsplaner, eine Marke der M&L Infinity Group eG, versteht sich nach eigener Beschreibung nicht als Textdienstleister, sondern als Sparringspartner. Hinter der Formulierung steckt eine Beobachtung aus der Praxis: Ein Businessplan, der nur gut klingt, ist nach der Bankzusage wertlos und verschwindet in der Schublade. Ein Plan, der einer Prüfung standhält, bleibt danach als Arbeitsinstrument im Einsatz. Die Planzahlen werden im laufenden Geschäft zur Messlatte. Wo stehe ich im dritten Monat gegenüber Plan? Welche Annahme war zu optimistisch, welche zu vorsichtig? Wer das monatlich abgleicht, erkennt Probleme, bevor sie auf dem Konto ankommen.

Genau dafür wird jede Zahl so gebaut, dass man sie später wiederfinden und nachmessen kann. Es ist die unspektakulärste Eigenschaft eines guten Businessplans, und vermutlich die nützlichste.

Hinweis: Dieser Beitrag ist eine Anzeige und in Zusammenarbeit mit Erfolgsplaner (M&L Infinity Group eG) entstanden. Weitere Informationen unter erfolgsplaner.com.