Krisenfestes Geschäftsmodell: Fünf Kennzahlen, die über Widerstandskraft entscheiden

Krisenfest ist ein Geschäftsmodell, das 20 bis 30 Prozent Umsatzrückgang über sechs Monate übersteht. Ob es das kann, entscheiden fünf messbare Größen: die Fixkostenquote, die Konzentration auf einzelne Kunden, die Liquiditätsreserve in Monatsfixkosten, die Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten und der Anteil wiederkehrender Umsätze. Für jede gibt es Schwellenwerte, und für jede gibt es Stellschrauben.

Die Jahre seit 2020 waren ein unfreiwilliger Großversuch zu dieser Frage. Pandemie, Energiepreisschock, Zinswende: Drei sehr unterschiedliche Störungen trafen denselben Unternehmensbestand, und die Insolvenzstatistik zeigt, wen es traf, überproportional Betriebe mit hohen Fixkosten, dünner Kapitaldecke und einseitiger Kundenstruktur. Das Muster wiederholt sich in jeder Krise; nur der Auslöser wechselt.

Kennzahl 1: die Fixkostenquote

Fixkosten sind das Gewicht, das ein Unternehmen im Abschwung nach unten zieht. Ein Betrieb mit 70 Prozent variablen Kosten verliert bei 30 Prozent Umsatzrückgang wenig von seiner Substanz; ein Betrieb mit 70 Prozent Fixkosten steht nach drei Monaten am Rand der Zahlungsunfähigkeit. Die Quote lässt sich gestalten: Leasing mit Ausstiegsoptionen statt Kauf, Aufträge an Subunternehmer statt eigener zweiter Schicht, flexible Flächen statt Zehnjahresmietvertrag.

Jede dieser Entscheidungen kostet in guten Jahren Marge, der Subunternehmer ist teurer als der eigene Monteur. Das ist der Preis der Beweglichkeit, und er ist es in konjunktursensiblen Branchen meist wert. Wer genauer hinsieht, erkennt: Die Frage lautet nicht „so wenig Fixkosten wie möglich", sondern „welche Fixkosten kaufen mir dauerhaft Marge, welche nur Bequemlichkeit".

Kennzahl 2: Kundenkonzentration

Der bequemste Weg zu Umsatz ist der größte Bestandskunde, und genau so entstehen die gefährlichsten Abhängigkeiten. Oberhalb von 20 bis 25 Prozent Umsatzanteil verhandelt faktisch der Kunde die Preise, nicht der Anbieter. Fällt er weg, reißt er zudem die Deckungsbeiträge für die gesamte Fixkostenbasis mit. Zulieferbetriebe der Automobilindustrie können davon berichten, ebenso jede Agentur, deren Gründungskunde nach drei Jahren das Marketing ins eigene Haus holte.

Die Gegenmaßnahme ist unbequem, weil sie kurzfristig Geld kostet: Akquisekapazität in kleine und mittlere Kunden investieren, während der Großkunde noch gut zahlt. Ein Nebeneffekt wird oft übersehen, eine breite Kundenbasis verbessert auch das Bankenrating, denn Kreditinstitute fragen die Konzentration inzwischen standardmäßig ab.

Kennzahl 3: die Liquiditätsreserve

Drei Monatsfixkosten als Untergrenze, sechs als komfortables Ziel, inklusive Unternehmerlohn. Diese alte Beraterregel hat sich in den Lockdown-Monaten 2020/21 als bemerkenswert treffsicher erwiesen: Die staatlichen Hilfen kamen vielerorts erst nach acht bis zwölf Wochen an, und genau diese Lücke musste die eigene Reserve tragen. Zur Reserve zählen auch fest zugesagte, nicht ausgeschöpfte Kreditlinien; nicht dazu zählt die Hoffnung, „im Fall der Fälle" schnell einen Kredit zu bekommen. In der Krise vergeben Banken ungern Neukredite an Betroffene.

Kennzahl 4 und 5: Lieferanten und wiederkehrende Umsätze

Auf der Beschaffungsseite gilt das Spiegelbild der Kundenregel: Für jedes existenzielle Material mindestens zwei qualifizierte Bezugsquellen, davon möglichst eine in Europa. Die Lieferkettenjahre 2021/22 haben gezeigt, was ein einzelner ausgefallener Vorlieferant kostet, nicht den Einkaufspreis, sondern den Umsatz der Monate, in denen nicht produziert werden kann.

Die Zweitquelle muss dabei nicht dauerhaft liefern, sie muss qualifiziert und lieferbereit sein. Praktisch heißt das: einmal jährlich eine kleine Bestellung über den Alternativlieferanten abwickeln, damit Konditionen, Qualität und Ansprechpartner aktuell bleiben. Diese Bestellung kostet ein paar Prozent Mehrpreis und ist im Ernstfall der Unterschied zwischen einer Umstellungswoche und einem Produktionsstillstand von Monaten.

Wiederkehrende Umsätze schließlich sind der stille Stabilisator: Wartungsverträge, Abonnements, Rahmenvereinbarungen, Mitgliedschaften. Ein Maschinenhändler mit 25 Prozent Serviceanteil übersteht ein Jahr ohne Neumaschinengeschäft; einer ohne Service nicht. Als Orientierung: Wer 30 Prozent seiner Fixkosten aus vertraglich wiederkehrenden Deckungsbeiträgen bestreiten kann, hat einen Boden im Modell.

Der Stresstest: eine Stunde, ein Szenario

Rechnen Sie das eigene Modell einmal durch: Umsatz minus 30 Prozent für sechs Monate, Kostenblöcke unverändert, Zahlungsziele der Kunden um zwei Wochen verlängert, und als Verschärfung der Ausfall des größten Kunden statt des pauschalen Rückgangs. Wie viele Monate trägt die Liquidität in beiden Fällen? Das Ergebnis dieser einen Stunde Rechenarbeit ist die ehrlichste Standortbestimmung, die ein Unternehmen bekommen kann, deutlich ehrlicher als jedes Leitbild, und im Gegensatz zu diesem mit einer Zahl als Antwort, an der sich das nächste Jahr messen lässt. Die Datengrundlage dafür liefert eine saubere Liquiditätsplanung, wie sie der Beitrag zum Finanzplan beschreibt.

Der Faktor Bank: Warum Resilienz vor der Krise verhandelt wird

Eine Erfahrung aus jeder der letzten Krisen: Kreditlinien werden dann gekürzt, wenn man sie braucht. Banken bewerten ihre Engagements laufend neu, und ein Betrieb, dessen Zahlen kippen, verliert zuerst den ungenutzten Teil seiner Kontokorrentlinie. Die Konsequenz ist unbequem, aber eindeutig: Finanzierungsspielraum verhandelt man in guten Jahren. Dazu gehören eine fest zugesagte Linie oberhalb des Normalbedarfs, lange Zinsbindungen für Investitionsdarlehen und ein zweites Bankverhältnis, bevor man es braucht. Ein Institut, das den Betrieb seit Jahren aus den Einreichungen kennt, entscheidet in der Krise anders als eines, das den Namen zum ersten Mal auf einem Notfallantrag liest.

Zur Verhandlungsposition gehört auch die Berichtsqualität. Wer quartalsweise unaufgefordert BWA und Liquiditätsvorschau liefert, baut genau das Vertrauen auf, das im Ernstfall über eine Stundung oder Linienerhöhung entscheidet. Das kostet pro Quartal eine Stunde und ist damit die günstigste Versicherung in dieser Aufzählung.

Das Frühwarnsystem: fünf Zahlen monatlich

Krisen kündigen sich in den Zahlen an, bevor sie im Auftragsbuch stehen. Fünf Größen reichen für ein monatliches Frühwarnsystem: Auftragseingang im Vergleich zum Vorjahresmonat, durchschnittliche Zahlungsdauer der Kunden (steigt sie, geraten die Kunden unter Druck), Angebotserfolgsquote, Liquiditätsreichweite in Monaten und die Entwicklung des größten Kundenanteils. Jede dieser Zahlen steht in der Buchhaltung oder im Angebotsordner; es braucht kein Controlling-System, sondern eine Stunde am Monatsanfang und die Disziplin, Verschlechterungen nicht wegzuerklären.

Was Krisenfestigkeit kostet, und was nicht

Resilienz hat den Ruf, teuer zu sein. Das stimmt nur zur Hälfte. Die Liquiditätsreserve kostet Rendite, der Zweitlieferant kostet Einkaufsvorteile, der Verzicht auf den dominanten Großauftrag kostet Wachstum. Anderes kostet fast nichts: die jährliche Überprüfung der Kundenkonzentration, kündbare statt starrer Verträge, ein Wartungsangebot neben dem Projektgeschäft. Unterm Strich ist ein Teil der Krisenfestigkeit schlicht Disziplin, kein Kapitaleinsatz.

Ein Sonderfall ist das zweite Standbein. Es stabilisiert nur unter zwei Bedingungen: andere Nachfragezyklen als das Kerngeschäft und gemeinsame Kostenbasis, dieselben Räume, Maschinen oder Leute. Ein Standbein mit komplett eigener Infrastruktur verdoppelt die Fixkosten und schwächt im Ernstfall beide Geschäfte. Diesen Schritt kann man sich dann sparen.

Ein Faktor gehört in diese Aufzählung, obwohl er in keiner Bilanz steht: die Mannschaft. Betriebe, die ihre Schlüsselleute durch die schwachen Monate tragen, notfalls mit Kurzarbeit statt Kündigung, sind beim Wiederanspringen der Nachfrage Wochen schneller am Markt als Wettbewerber, die erst neu einstellen und einarbeiten müssen. Die Krisenjahre haben das branchenweit vorgeführt: Wer 2020 im Gastgewerbe seine Küchenmannschaft verlor, suchte sie 2022 vergeblich zurück. Personalbindung ist deshalb keine weiche Kennzahl, sondern Teil der Wiederanlauffähigkeit.

Einordnung

Die fünf Kennzahlen ersetzen keine Strategiearbeit, sie erden sie. Wo die eigenen Schwächen und die Marktrisiken systematisch erfasst werden sollen, bleibt die SWOT-Analyse das passende Werkzeug; ab welchem Auslastungsgrad das Modell überhaupt trägt, zeigt die Break-Even-Rechnung. Krisenfestigkeit ist am Ende keine Eigenschaft, die ein Unternehmen hat oder nicht hat, sie ist der laufende Abstand zwischen dem, was passieren kann, und dem, was das Modell aushält. Diesen Abstand sollte man kennen, bevor er sich von selbst meldet.