Marktanalyse im Businessplan: Datenquellen, Methode und ein Beispiel

Eine Marktanalyse beantwortet vier Fragen mit belegten Zahlen: Wie groß ist der relevante Markt, wie entwickelt er sich, wer bedient ihn heute, und welcher Anteil ist für das eigene Vorhaben realistisch erreichbar? Die Marktgröße wird bottom-up hergeleitet: Kunden × Frequenz × Durchschnittsbon, und jede Zahl trägt Quelle und Jahr. Mehr verlangt kein Kreditprüfer, weniger akzeptiert keiner.

Kaum ein Kapitel des Businessplans wird so oft ausgelagert wie dieses, und so oft schlecht. Gekaufte Marktstudien zitieren Weltmarktzahlen, die mit dem Friseursalon in Osnabrück nichts zu tun haben. Dabei ist die brauchbare Version mit zwei Arbeitstagen und Quellen unter 100 Euro machbar. Man muss nur wissen, wo die Daten liegen.

Schritt 1: Den relevanten Markt abgrenzen

Vor jeder Zahl steht die Abgrenzung in drei Dimensionen: Was genau wird angeboten, an wen, und in welchem Gebiet? Für ein Fitnessstudio ist der relevante Markt nicht „die Fitnessbranche in Deutschland", sondern etwa: Erwachsene im Umkreis von 15 Autominuten, die bereit sind, 30 bis 60 Euro monatlich zu zahlen. Diese Präzisierung entscheidet über alles Folgende, ein zu weit gefasster Markt produziert beeindruckende, aber wertlose Zahlen.

Bei lokalen Geschäften hilft die Einzugsgebiets-Logik: Wie viele Menschen der Zielgruppe wohnen oder arbeiten im realistischen Radius? Die Einwohnerzahlen nach Altersgruppen liefern die Regionaldatenbanken der statistischen Landesämter bis auf Gemeindeebene, die Kaufkraft je Einwohner veröffentlichen viele IHKs in ihren Standortberichten.

Schritt 2: Marktgröße bottom-up rechnen

Der Standardfehler des Kapitels ist die Top-down-Rechnung: „Der deutsche Gastronomiemarkt setzt zweistellige Milliardenbeträge um; erreichen wir 0,01 Prozent, sind das …" Solche Rechnungen prüft niemand ernsthaft, weil sich der Prozentsatz beliebig wählen lässt. Die Bottom-up-Rechnung dreht die Richtung um und macht jede Annahme angreifbar, genau das ist ihre Stärke.

Ein Beispiel: Eine Physiotherapie-Praxis in einer Mittelstadt mit 42.000 Einwohnern im Einzugsgebiet. Bei bundesweit üblichen Verordnungsquoten ergeben sich daraus grob 25.000 bis 30.000 Heilmittelverordnungen pro Jahr im Gebiet; sechs bestehende Praxen mit zusammen etwa 20 Behandlern schaffen bei realistischer Auslastung rund 22.000 davon. Die rechnerische Versorgungslücke plus Wartezeiten von vier bis sechs Wochen ist das Marktargument, konkret, lokal, überprüfbar. Keine Milliarde weit und breit.

Schritt 3: Wettbewerber systematisch erfassen

Für die Wettbewerbsübersicht reichen bei lokalen Vorhaben Kartendienst, Preislisten der Websites, Bewertungsportale und zwei Testbesuche. Je Wettbewerber gehören fünf Angaben in die Tabelle: Name, Entfernung, Preisniveau, erkennbare Stärke, erkennbare Schwäche. Wer mehr Tiefe will, zieht die Jahresabschlüsse: Kapitalgesellschaften müssen im Unternehmensregister offenlegen, und selbst die verkürzten Bilanzen kleiner GmbHs zeigen Eigenkapital, Verbindlichkeiten und Personalaufwand, kostenlos einsehbar und in Businessplänen fast nie genutzt.

Das ist die am meisten unterschätzte Quelle des ganzen Kapitels.

Bei der Bewertung der Wettbewerber hilft eine schlichte Frage: Wovon leben die eigentlich? Ein Studio, das seit Jahren mit Kampfpreisen wirbt, hat entweder eine Kostenstruktur, die man nicht kopieren kann, abbezahlte Immobilie, mitarbeitende Familie, oder es verdient nichts und verschwindet demnächst. Beides ist eine wertvolle Information, und beides steht in keiner Statistik. Zwei Gespräche mit Lieferanten oder dem gemeinsamen Steuerberater-Umfeld der Branche sagen hier oft mehr als jede Datenbank; solche Einschätzungen gehören dann als das in den Plan, was sie sind: begründete Annahmen, klar getrennt von belegten Zahlen.

Die wichtigsten Datenquellen im Überblick

Kommerzielle Studienanbieter verlangen für Branchenreports häufig 500 bis 3.000 Euro. Für Konzernentscheidungen mag das angemessen sein; für einen Gründungs-Businessplan lohnt es sich selten. Die Prüfer bei Bank und Förderinstitut kennen die amtlichen Quellen und vertrauen ihnen eher als einer Hochglanzstudie, deren Methodik niemand nachvollziehen kann.

Schritt 4: Marktentwicklung, Treiber statt Trendprosa

Nach der Momentaufnahme kommt die Bewegung: Wächst der relevante Markt, stagniert er, schrumpft er, und warum? Brauchbar sind hier nur benennbare Treiber. Für die Physiotherapie-Praxis aus dem Beispiel: die Altersstruktur des Einzugsgebiets (der Anteil der über 65-Jährigen steigt laut Regionalstatistik messbar), die Verordnungspraxis der Krankenkassen und die Zahl der Behandler, die altersbedingt aufgeben. Für einen Online-Händler: Kategoriewachstum, Plattformgebühren, Werbepreise. „Der Trend geht zu mehr Gesundheitsbewusstsein" ist dagegen keine Marktentwicklung, sondern eine Ausrede für fehlende Recherche.

Zwei bis drei Treiber mit Quelle genügen, jeweils mit einer Einschätzung der Wirkung in Zahlen. Wichtig ist die Symmetrie: Zu jedem positiven Treiber gehört die Gegenprobe, was ihn bremsen könnte und woran man das früh erkennen würde. Ein Kapitel, das nur Rückenwind kennt, liest sich für Prüfer wie ein Wetterbericht ohne Regenwahrscheinlichkeit.

Eigene Erhebungen: billiger als gedacht

Wo Statistiken enden, beginnt die Feldarbeit, und sie kostet vor allem Zeit. Eine Passantenzählung an drei Werktagen zu je zwei Stunden liefert belastbarere Frequenzdaten für eine Ladenlage als jede gekaufte Studie. Zwanzig strukturierte Gespräche mit potenziellen Kunden, mit festen Fragen, nicht als Plauderei, zeigen Zahlungsbereitschaft und Entscheidungskriterien. Testkäufe bei drei Wettbewerbern decken Wartezeiten, Beratungsqualität und tatsächliche Preise auf, die auf keiner Website stehen. Solche Primärdaten haben im Businessplan einen doppelten Wert: Sie füllen Lücken der amtlichen Statistik, und sie belegen dem Prüfer, dass der Gründer sein Geschäft nicht nur vom Schreibtisch aus kennt.

Vom Markt zum eigenen Umsatz

Die Marktanalyse mündet in die Umsatzplanung, und an dieser Schnittstelle bricht die Logik vieler Pläne. Wenn der relevante Markt 2,4 Millionen Euro im Jahr umfasst und sechs etablierte Anbieter ihn bedienen, kann der Neuling im zweiten Jahr nicht 800.000 Euro planen. Das wäre ein Drittel des Marktes. Rechnen Sie den geplanten Umsatz probehalber in Marktanteil um; liegt er im ersten Planjahr über 5 bis 10 Prozent eines besetzten Marktes, braucht es dafür eine sehr gute Begründung.

Umgekehrt gilt: Die Analyse soll die Umsatzannahmen tragen, nicht schmücken. Jede Kernannahme der Finanzplanung, Kundenzahl, Frequenz, Bon, sollte sich auf eine Stelle der Marktanalyse zurückführen lassen. Wie diese Zahlen dann ins Rechenwerk einfließen, beschreibt der Beitrag zum Finanzplan im Businessplan.

Sonderfall Online-Geschäftsmodelle

Bei Geschäftsmodellen ohne Einzugsgebiet verschiebt sich die Methodik, nicht die Logik. Die Marktgröße lässt sich über Suchvolumina und Plattformdaten eingrenzen: Monatliche Suchanfragen für die relevanten Kaufbegriffe (die Größenordnungen liefern Keyword-Tools kostenlos), Angebots- und Verkaufszahlen vergleichbarer Artikel auf Marktplätzen, Preisspannen der zwanzig bestplatzierten Wettbewerber. Aus Suchvolumen mal realistischer Klick- und Kaufrate mal Durchschnittsbon entsteht dieselbe Bottom-up-Kette wie beim Ladengeschäft: nur dass hier die Werbekosten je Bestellung die Rolle der Ladenmiete übernehmen.

Der kritische Prüfpunkt ist bei Online-Modellen die Kundengewinnung: Ein Markt kann groß sein und trotzdem unzugänglich, wenn der Klickpreis die Marge frisst. In die Marktanalyse gehört deshalb eine ehrliche Zeile zu den aktuellen Werbekosten der Branche, wer sie nicht kennt, hat den Markt nicht analysiert, sondern nur vermessen.

Einordnung und Grenzen

Eine ehrliche Marktanalyse enthält auch die unbequemen Funde: den Wettbewerber, der gerade renoviert hat, den absehbaren Nachfragerückgang einer alternden Kundengruppe, die Abhängigkeit von einer einzigen Verordnungspraxis. Solche Punkte gehören anschließend in die Risikobetrachtung, methodisch sauber aufbereitet in der SWOT-Analyse, die den Markt- und Wettbewerbsteil verdichtet. Der Platz des Kapitels im Gesamtdokument ist im Leitfaden Businessplan erstellen beschrieben.

Zum Schluss der Maßstab, an dem sich das Kapitel messen lassen muss: Ein fremder Leser muss mit denselben Quellen zu ähnlichen Zahlen kommen können. Wenn das gelingt, ist die Analyse belastbar, unabhängig davon, ob sie zwanzig Seiten hat oder vier. In den meisten Fällen reichen vier.